Aide | De la pratique pour la pratique

Tableau de bord 2: vision, mission et valeurs

S. Imboden — Mon, 11 Jan 2016 00:00:00 +0100

Tableau de bord 0: Fonctions

S. Imboden — Sun, 10 Jan 2016 00:00:00 +0100

Gest. Projets 2.1 : Partie prenante

S. Imboden — Sat, 09 Jan 2016 00:00:00 +0100

Gest. Projets 1: Fonctionalités

S. Imboden — Sun, 03 Jan 2016 00:00:00 +0100

Gest. Projets 7.2: Étude de faisabilité

S. Imboden — Thu, 31 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 7.3: Analyse des risques

S. Imboden — Thu, 31 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 7.4: Communication

S. Imboden — Thu, 31 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gestion des risques

S. Imboden — Thu, 31 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 7.1: Analyse SWOT

S. Imboden — Tue, 29 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 7: État du projet

S. Imboden — Mon, 28 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 8: Rapport final

S. Imboden — Mon, 28 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 9: Controlling des projets

S. Imboden — Mon, 28 Dec 2015 00:00:00 +0100

Analyse des risques (Gest. Projets)

S. Imboden — Sun, 27 Dec 2015 00:00:00 +0100

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La gestion des risques, ou management du risque (risk management), est la discipline qui s'attache à identifier, évaluer et prioriser les risques relatifs aux activités d'une organisation, quelles que soient la nature ou l'origine de ces risques, pour les traiter méthodiquement de manière coordonnée et économique, de manière à réduire et contrôler la probabilité des événements redoutés, et réduire l'impact éventuel de ces événements.

À ce titre, il s'agit d'une composante de la stratégie d'entreprise qui vise à réduire la probabilité d'échec ou d'incertitude de tous les facteurs pouvant affecter son projet d'entreprise.

Gest. Projets 6: la phase de la conception

S. Imboden — Fri, 25 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 3: mandat du projet

S. Imboden — Thu, 24 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 4: le budget du projet

S. Imboden — Thu, 24 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 5: la planification du projet

S. Imboden — Thu, 24 Dec 2015 00:00:00 +0100

Gest. Projets 2: Equipe du projet

S. Imboden — Wed, 23 Dec 2015 00:00:00 +0100

Vision (Mgmt Strat.)

S. Imboden — Tue, 15 Dec 2015 00:00:00 +0100

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1 Kurzbeschreibung

Sowohl die Vision als auch die Mission sind wichtige Bestandteile der Unternehmensführung. Diese Begriffe werden häufig mit ähnlicher Bedeutung verwendet. Vision (oder auch Leitbild) und Mission dienen als Basis für die Formulierung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und sind zentrale Bestandteile für die strategische Zielformulierung. Ergänzt werden Vision und Mission auch von Unternehmenswerten.

Die Vision beschreibt die Leitidee/Leitbild eines Unternehmens, sie beschreibt ein langfristiges Zukunftsbild des Unternehmens. Sie beschreibt auch, wohin das Unternehmen will. Die Vision verleiht dem Unternehmen eine Einzigartigkeit und erschafft deren Identität gegen innen und aussen. Gegen innen wird den Mitarbeitenden der Sinn ihres Handelns aufgezeigt und gegen aussen tritt das Unternehmen einheitlich auf. Die Vision muss von den Mitarbeitern gelebt werden und sie dazu bewegen gemeinsame Ziele zu erreichen.

Die Mission beschreibt den Auftrag, die Daseinsberechtigung des Unternehmens. Sie sollte die Unternehmenswerte aufgreifen und sich danach richten.

Die Werte geben wieder, auf welche Prinzipien, Wert und Tugenden sich das Handeln der Unternehmung stützt.

2 Anwendungsgebiet

Vision und Mission können in jedem Unternehmen angewendet werden. Wichtig dabei ist zu beachten, dass gute Unternehmensvisionen und -missionen glaubwürdig, realistisch und motivierend sind. Vision und Mission:

dienen den Mitarbeitenden als Orientierung (was wollen wir sein? wohin wollen wir?)
geben Sicherheit bei Entscheidungen
richten das Unternehmen auf ein langfristiges Ziel aus
sind ein Kommunikations- und Motivationsinstrument
helfen in Krisen, sich zu positionieren
sind ein Spiegel der Unternehmenskultur

3 Nutzen & Vorteile

Identifikation und notwendige Orientierung mit dem Unternehmen schaffen
Mehr Innovationen durch eine klare Struktur
Weniger Fluktuationen und allgemein grösseres Engagement der Mitarbeitenden
Langfristige strategische Ziele und Ausrichtung des Unternehmens sind für alle Mitarbeitenden und Führungskräfte ersichtlich

4 Gefahren & Nachteile

Vision und Mission müssen zum Unternehmen passen
Die Ziele und das Alltagshandeln widersprechen der Vision und Mission
Sowohl Führungskräfte, Mitarbeitende wie auch Kunden müssen von der Vision und Mission überzeugt und begeistert werden
Praxisrelevanz der Vision und Mission fehlt
Glaubwürdigkeit der Vision und Mission ist nicht gegeben
Vision und Mission werden nicht ausreichend kommuniziert
Führungskräfte leben die Vision den Mitarbeitenden nicht vor
Vision und Mission werden nicht umgesetzt (nur Lippenbekenntnis)

5 Voraussetzungen

Werte des Unternehmens müssen bekannt sein und in die Vision und Mission integriert werden.
Das Vorhandene (fundierte IST-Analyse) im Unternehmen muss für den Beschrieb der Vision und Mission herangezogen werden.
Vision und Mission müssen direkten Realitätsbezug haben.
Einbezug von allen Unternehmensbereichen für das Erstellen der Vision.

6 Umsetzung

1: Strategy Check

Die Erarbeitung einer Unternehmensvision erfordert Zeit. In einem ersten Schritt sollten die Werte des Unternehmens und die Unternehmenskultur erfasst werden. Zusätzlich muss das Eigenbild der Unternehmung definiert werden. Dies geschieht in der Regel zuerst im Top- Down Prinzip. Um Informationen für die Entwicklung der Vision zu erhalten, sollte eine strategische Analyse (Strategy Check) des Unternehmens vorgenommen werden.

2: Erarbeitung einer Vision

In nächsten Schritt sollte aus allen Unternehmensbereichen Mitarbeiter für die Erarbeitung der Vision einbezogen werden, dies schafft später eine grössere Akzeptanz bei der Umsetzung. Die Vision muss für das Unternehmen verbindlich sein und keinen zu allgemeinen Charakter aufweisen. Um die Vision festzulegen, muss ein Zukunftsbild des Unternehmens geschaffen werden. Dieses Zukunftsbild muss möglichst detailliert sein, damit es vorstellbar wird. Dieses Zukunftsbild wird heruntergebrochen auf die Gegenwart, wo die zu überwindenden Hindernisse und Massnahmen beschrieben werden.

3: Strategien und Massnahmenpläne ableiten

Damit die Umsetzung sichergestellt wird, sollte im nächsten Schritt messbare Strategien und Massnahmen abgeleitet werden, die in konkrete Projekte münden. Ein rigoroses Projektcontrolling garantiert schliesslich die Operationalisierung der Vision.

4: Kommunikation von Vision und Mission

Im letzten Schritt sollten Vision, Mission, Strategien, Massnahmen und Projekte kommuniziert, in die Jahreszielsetzung der einzelnen Mitarbeitenden einfliessen und von allen im Unternehmen gelebt werden.

7 Bedienungshinweise zum Tool

Das Tool besteht aus 3 Feldern (Vision, Mission, Werte).

Feld 1 „Unsere Werte“ Werte des Unternehmens wie zum Beispiel: Ehrlichkeit und Fairness, persönliche Entwicklung der Einzelnen, Ethik, Vertrauen und Integrität im Unternehmen schaffen oder der Umgang mit Mitarbeitern und Kunden.
Feld 2 „Unsere Vision“ Vision des Unternehmens wird hier festgehalten. Wo steht das Unternehmen in 10 bis 20 Jahren?
Feld 3 „Unsere Mission“ Was ist unser Auftrag? Warum bestehen wir als Unternehmen?

Tipp: Um eine Vision und Mission zu erstellen empfiehlt es sich, zuerst eine strategische Analyse des Unternehmens durchzuführen.

8 Quellen & weiterführende Literatur

Bleicher, K. (2011). Das Konzept integriertes Management. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Lombriser, R., & Abplanalp, P. (2015). Strategisches Management - Visionen entwickeln, Erfolgspotentiale aufbauen, Strategien umsetzen. Zürich: Versus Verlag.

Sztuka, A. (2015). Manager Wiki. Abgerufen am 24. Oktober 2015 von http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/5-normatives-management-vision-mission-und-strategische-ziele

Von der Gathen, A. (2014). Das grosse Handbuch der Strategieinstrumente. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Keywords

Vision, Mission, Werte, Unternehmenskultur, Leitbild, strategische Analyse, Strategie, Strategisches Management

DAS (Mgmt Strat.)

S. Imboden — Tue, 15 Dec 2015 00:00:00 +0100

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1 Kurzbeschreibung

Als strategische Geschäftseinheit, kurz SGE, bezeichnet man einen isolierten und unabhängigen Teilbereich eines Unternehmens, der unabhängig von anderen Teilgebieten einer Unternehmung agieren kann. Das heisst, man teilt ein komplexes Gesamtunternehmen in weniger komplexe Teilgebiete auf. Diese Teilgebiete werden Geschäftseinheiten genannt.

Eine SGE muss einige Kriterien aufweisen:

Jede SGE braucht eine eigenständige Marktaufgabe (Befassung mit einem bestimmten Kundenproblem)
Jede SGE sollte unabhängig und eigenständig sein und sich nicht mit anderen SGE und deren Aufgaben überschneiden
Auch die zugeordneten Produkte einer SGE sollten unabhängig von anderen SGE sein

2 Anwendungsgebiet

SGE eignen sich vorwiegend für Unternehmen, welche breite Produktionsprogramme oder Dienstleistungsprogramme mit heterogenen Produkten und Dienstleistungen aufweisen und auf unterschiedlichen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen agieren. Damit auf die unterschiedlichen Zielgruppen eingegangen werden kann, muss ein Unternehmen gesonderte Wettbewerbsstrategien entwickeln. Somit wird das Unternehmen aufgrund seiner SGE organisiert und segmentiert und daraus werden die einzelnen Produkt- und Marktstrategien abgeleitet.

3 Nutzen & Vorteile

Eigenständige Marktaufgaben aufgrund von Kundenproblemen können formuliert werden
Es können Wettbewerbsvorteile realisiert werden
Klar abgrenzbarer Wettbewerb möglich
Für jede Geschäftseinheit kann eine eigene Geschäftsstrategie erstellt werden.

4 Gefahren & Nachteile

Sind die SGE nicht eigenständig gibt es Probleme in der Strategiefindung
Wenn die Geschäftseinheiten nicht sauber abtrennbar sind, können Konflikte entstehen
Es können Mehrkosten auftreten durch einen Mehraufwand

5 Voraussetzungen

Es muss eine klare Abgrenzung der unterschiedlichen SGE möglich sein (unterschiedliche Märkte, Produkte, Zielgruppen).
Zugang zu den Marktdaten muss vorhanden sein.

6 Umsetzung

1: Ideensammlung möglicher SGE

In einem ersten Schritt muss das Unternehmen prüfen, ob es überhaupt möglich ist aufgrund des Ist- Zustandes des Unternehmens SGE zu bilden. Hierzu muss eine klare Abgrenzung aufgrund der Produkte, der Märkte und der Zielgruppen möglich sein.

2: Analyse und Abklärung der Synergieeffekte und der Marktsegmente

In einem zweiten Schritt müssen die Synergieeffekte aufgedeckt und abgeklärt werden. Hierbei wird noch eine Einteilung der Marktsegmente vorgenommen.

3: Analyse und Abklärung auf Eigenständigkeit der SGE

Im letzten Schritt wird die Eigenständigkeit der SGE abgeklärt und analysiert. Strategische Geschäftseinheiten mit einem hohen Eigenständigkeitspotential weisen eine gute Eignung für eine SGE auf. Ist hingegen die Eigenständigkeit einer SGE gering, so ist diese eher ungeeignet.

7 Bedienungshinweise zum Tool

Das SGE Tool besteht aus einer Tabelle.

Spalte „Nr.“: Nummerierung der strategischen Geschäftseinheiten

Spalte „SGE“: Welche SGE weist die Unternehmung auf?

Spalte „Synergieeffekte“: Welche Synergieeffekte weisen die SGE auf und wie können sie genutzt werden?

Spalte „Marktsegmente“: Zu welchen Marktsegmenten können die SGE zugeordnet werden?

Spalte „Eigenständigkeit“: Wie hoch ist die Eigenständigkeit der SGE im Unternehmen (0=nicht unabhängig, 10=komplett unabhängig)?

Spalte „Status“: Bedarf es in der SGE noch einer Überarbeitung (1 = ja, 2 = teilweise, 3 = nein)?

8 Quellen & weiterführende Literatur

Bea, F.-X., & Jürgen, H. (2009). Strategisches Management. Stuttgart: Gustav Fischer Verlag.

Lombriser, R., & Abplanalp, P. (2015). Strategisches Management - Visionen entwickeln, Erfolgspotentiale aufbauen, Strategien umsetzen. Zürich: Versus Verlag.

Matzler, Müller, & Mooradian. (2013). Strategisches Management: Konzepte und Methoden. Wien: Linde Verlag.

Stewens-Müller, G., & Lechner, C. (2005). Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart: Schäfer-Poeschel Verlag.

Wirtschaftslexikon 24. (2015). Abgerufen am 24. Oktober 2015 von http://www.wirtschaftslexikon24.com/e/strategische-gesch%C3%A4ftsfelder-sgf/strategische-gesch%C3%A4ftsfelder-sgf.htm

Keywords

Strategische Geschäftseinheiten(SGE), Strategische Geschäftsfelder(SGF), Synergieeffekte, Marktsegmente, Strategie, Strategisches Management

Analyse du portfeuille (Mgmt Strat.)

S. Imboden — Tue, 15 Dec 2015 00:00:00 +0100

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La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, elle permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).

Scenarios d'avenir (Mgmt strat.)

S. Imboden — Sun, 22 Nov 2015 00:00:00 +0100

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Mit der Szenario Technik werden unterschiedliche Szenarien entwickelt um einerseits Strategien abzuleiten und andererseits negatives Szenario positiv zu beeinflussen sowie positive Szenarien zu stärken. Zukunftsszenarien helfen der Unternehmensführung, sich ein Bild über anstehende Entwicklungen und Tendenzen zu machen und dienen häufig zur Schärfung der Vision/Leitbild. Meistens werden mindestens drei Zukunftsszenarien entwickelt:

Best Case (bestmöglichster Fall)
Base Case (realistischer Fall)
Worst Case (schlechtester Fall)

2 Anwendungsgebiet

Die Zukunftsszenarien-Analyse ist vielseitig einsetzbar und kann grundsätzlich für sämtliche Bereiche bzw. Abteilungen in einem Unternehmen entwickelt werden bei denen Entscheidungen und oder mögliche Strategien entwickelt werden müssen. So kann beispielweise das Tool genutzt werden um in einer Diskussion den möglichen Entwicklungspfad zu analysieren und zu besprechen.

3 Nutzen & Vorteile

Übersichtliche Darstellung der Möglichkeiten in der Zukunft, gespiegelt an der aktuellen Situation des eigenen Unternehmens
Fokussierung auf die drei Hauptbereiche (Best, Base und Worst Case)
Identifikation von Handlungsbedarf
Dient als Basis für die strategische Planung und Entscheidungsfindung
Fördert vernetztes Denken
Hilft das zukünftige Umfeld zu verstehen

4 Gefahren & Nachteile

Setzt gute Kenntnissen der Megatrends voraus
Ständige Aktualisierung notwendig
Zu optimistische bzw. pessimistische Einschätzung der Zukunft

5 Voraussetzungen

Ist-Analyse der internen und externen Faktoren des Unternehmens
Analyse der aktuellen Situation des Unternehmens
Wissen/Erfahrungen der Mitarbeiter

6 Umsetzung

1.Szenario-Vorbereitung

Um die möglichen Szenarien analysieren zu können, müssen die empirischen Daten, die im Laufe der Zeit im Unternehmen gesammelt wurden, genutzt werden, um die aktuelle Situation des Unternehmens zu verifizieren. Es wird ausserdem der berücksichtigte Zeitraum festgelegt.

2.Szenariofeld-Analyse

Nach der Analyse des Standes des heutigen Unternehmens, werden wesentliche Einflussfaktoren bzw. –Bereiche extrahiert und ausreichende Informationen über deren Entwicklungspotenzial gesammelt. Die wesentlichen Einflussfaktoren nennt man auch „Schlüsselfaktoren“. (z.B. Gibt es allfällige Trends oder Entwicklungsmöglichkeiten, die sich in der Vergangenheit bemerkbar gemacht haben?)

3.Szenario-Prognostik

Bei der Prognostik geht es um eine Aussage über die Ergebnisse, welche in den ersten beiden Schritten analysiert wurde. Um die Aussage zu prognostizieren, soll eine Operationalisierung der Schlüsselfaktoren und eine Messung bzw. Entwicklung des IST-Zustandes sowie möglicher Projektionen (Entwicklungsmöglichkeiten) vorgenommen werden. Dabei sollen die Einflussfaktoren zueinander in Beziehung gebracht werden, um mögliche Vernetzungen identifiziert zu können. (z.B. Schlüsselfaktor „Entwicklung der Treibstoffkosten“ à mögliche Projektionen „Kosten bleiben konstant oder vervielfachen sich“.)

4.Bildung von Szenarien

In Fall des Tools werden dabei nun drei mögliche Szenarien ausgearbeitet:

Best Case

Dabei geht es hauptsächlich um die bestmöglichen Entwicklungsmöglichkeiten

Base Case

Dabei geht es um die wahrscheinlichen bzw. realistischen Entwicklungen

Worst Case

Es geht um die schlechtmöglichsten Entwicklungen

Zusätzlich wird für jedes Szenario die Eintretenswahrscheinlichkeit festgelegt sowie die Hauptchancen bzw. -gefahren festgelegt. Zum Schluss soll zu jedem Szenario auch die Faktoren eingetragen werden, die sie begünstigen.

5.Szenario-Transfer

Schliesslich werden Strategien und Massnahmen abgeleitet

7 Bedienungshinweise zum Tool

Das Tool der Zukunftsszenarien besteht aus einer Tabelle. Die Tabelle ist dabei in 5 Spalten aufgeteilt.

Spalte 1 „Szenario“

In dieser Spalte kann jeweils zu den drei Bereichen (Best, Base und Worst) die wahrscheinlichste Entwicklungsmöglichkeit eingetragen werden.

Spalte 2 „Eintretenswahrscheinlichkeit in %“

Das jeweilige Szenario soll mit einer prozentualen Eintretenswahrscheinlichkeit versehen werden. Dies soll dem Unternehmen aufzeigen, für welches Szenario es am wichtigsten ist eine dazu passende Strategie zu entwickeln.

Spalte 3 „Hauptchancen“

Welches sind die Chancen, die fürs Unternehmen möglich sind, wenn das Szenario eintritt?
(z.B. Best Case „steigender Umsatz“ à Hauptchance für das eigene Unternehmen „neue Produkte entwickeln können bzw. Investitionen tätigen können“).

Spalte 4 „Hauptgefahren“

Synonym zur dritten Spalte „Hauptchancen“ werden in der Spalte vier die Hauptgefahren fürs eigene Unternehmen analysiert, wenn ein mögliches Szenario einritt.
(z.B. Worst Case „Kaufverhalten ändern sich“ à Hauptgefahr für das eigene Unternehmen „Kunden kaufen weniger Produkte“).

Spalte 5 „Faktoren, die dies begünstigen“

Wie die Bezeichnung der Spalte schon erwähnt, geht es um die Aufzählung der Faktoren, die ein definiertes Szenario begünstigen.
(z.B. Bevölkerungswachstum, Regierungsformen, Marktsituation, usw.)

Tipp: Um eine differenzierte und objektive Zukunftsszenarien-Analyse zu erhalten empfiehlt es sich, auch weitere Analysen aus dem strategischen Management Bereich (welche auch in der Excel-Datei vorhanden sind) anzuwenden. Dabei werden evtl. schon gewisse Entwicklungsmöglichkeiten in Diskussionsrunden ersichtlich.

8 Quellen & weiterführende Literatur

Mario-WL. (7. September 2015). Szenarioanalyse. Von Wikipedia: https://de.wikipedia.org/wiki/Szenarioanalyse#Vorgehensweise abgerufen
Schawel, C., & Billing, F. (2014). Top 100 Management Tools. Wiesbaden: Gabler Verlag.
wirtschaftslexikon24.com. (16. Oktober 2015). Szenariomanagement. Von Wirtschaftslexikon 24: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/szenariomanagement/szenariomanagement.htm abgerufen
wirtschaftslexikon24.com. (16. Oktober 2015). Szenariotechnik. Von Wirtschaftslexikon 24: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/szenariotechnik/szenariotechnik.htm abgerufen

Keywords

Unternehmensanalyse, Umfeldanalyse, Zukunftsszenarien, Entwcklungsmöglichkeiten, Szenariotechnik, strategische Planung, strategische Analyse, Szenariomanagement, Szenarioanalyse

Business Model Canvas (Strat. Mgmt)

Sun, 22 Nov 2015 00:00:00 +0100

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1 Kurzbeschreibung

Das Konzept des Business Model Canvas wurde von Osterwalder&Pigneur (2011) eingeführt und hat zum Ziel die Elemente der Wertschöpfung eines Unternehmens übersichtlich darzustellen um neue Geschäftsideen zu generieren.

Grundsätzlich werden im Canvas vier Fragen in neun Blöcken beantwortet:

Wie?	Key Partnerships (Schlüsselpartner) Key Activities (Schlüsselaktivitäten)
Was?	Value Propositions (Wertangebote) Key Resources (Schlüsselressourcen)
Wer?	Customer Relationship (Kundenbeziehungen) Customer Segments (Kundensegmente) Channels (Kanäle)
Wieviel?	Cost Structure (Kostenstruktur) Revenue Streams (Einnahmequellen)
(Die jeweilige Erklärung finden Sie in Kapitel 7 „Bedingungshinweise zum Tool“)

Das Business Model Canvas kann sowohl für Start-Up-Unternehmen, als auch für bereits bestehende Unternehmen eingesetzt werden.

2 Anwendungsgebiet

Das Canvas-Modell dient zur Überprüfung oder Erstellung eines Business Models im Unternehmen und wird häufig im Innovationsmanagement angewendet. Im strategischen Management hilf es die Stärken und Schwächen zu benennen sowie eine Übersicht der strategischen Optionen zu schaffen.

3 Nutzen & Vorteile

Hilft die Analyse des Unternehmens zu strukturieren
Das Unternehmen kann auf ganzheitliche Weise beurteilt bzw. eingeschätzt werden
Man denkt über die verschiedenen Schlüsselaspekte nach
Visuell und intuitiv
Einfache Erstellung und Pflege
Zusammenhänge werden ersichtlich und sind nachvollziehbar
Das Business Modell Canvas orientiert sich am Kunden

4 Gefahren & Nachteile

Abgrenzungen zwischen den Bausteinen ist manchmal schwierig
Nichtbeachten der Konkurrenz
Nichtbeachten des Umfeldes
Keine ausformulierte Strategien

5 Voraussetzungen

Wissen und Erfahrung von Mitarbeitern
Analyse der aktuellen Situation des Unternehmens
Enge Verknüpfung des Business Model Canvas mit weiteren strategischen Analysentools (z.B. Produkte & Dienstleistungen, Kundenbeziehungen, Stakeholder-Analyse, Ressourcen & Kernkompetenzen, usw.)

6 Umsetzung

1.Vorbereitung

Damit das Canvas-Modell in der Diskussionsrunde am einfachsten miteinander erarbeitet werden kann, braucht es gewisse Vorbereitungsschritte. Zum einen soll das Modell mit den neun Elementen aufgezeichnet werden, damit es später bei der Diskussion für alle ersichtlich ist. Hilfsmittel hierbei können Flipcharts und später bei der Bearbeitung Post-it-Zetteln genutzt werden.

2.Bearbeitung

Gemeinsam im Team wird im zweiten Schritt das Business Model Canvas erarbeitet. Die Elemente können mithilfe von Post-it-Zetteln im passenden Feld angebracht und später auch verschoben werden.

3.Nachbearbeitung

Dieser Schritt kann auch schon direkt während der Bearbeitung durchgeführt werde. Und zwar geht es darum, das Geschriebene auf dem Flipchart in das iManagement Tool zu übertragen und dann die Einzelheiten (z.B. die Gewichtungen bei den Produkten & Dienstleistungen) im Tool einzugeben.

7 Bedienungshinweise zum Tool

Wie schon erwähnt besteht das Business Model Canvas aus 9 Teilen. Auch im iManagement-Tool sind diese 9 Bausteine jeweils mit dem passenden Analyse-Tool verbunden.

Mit einem Klick auf kann jeweils das passenden Analyse-Tool geöffnet werden. Die Einträge werden dann automatisch in das Business Model Canvas übertragen.

Feld 1 „Key Partnership“

Es ist zu klären, welches die wichtigsten Schlüsselpartner bzw. Lieferanten des eigenen Unternehmens sind. (z.B. der Staat, Lieferanten, Institutionen, usw.). Betreffenden Fragen können sein:

„Welche Partner und Lieferanten bringen mir einen Mehrwert?“
„Von wem bin ich abhängig?“

Feld 2 „Key Activities“

In diesem Feld werden die Hauptaktivitäten, welche im Unternehmen durchgeführt werden um den Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung zu beliefern, analysiert. (z.B. Produktion, Arbeitsschritte, usw.). Betreffende Fragen können sein:

„Welches sind meine Kernaktivitäten?“
„Welche Expertise brauche ich?“
„Was ist unverzichtbar?“

Feld 3 „Value Propositions“

Dabei ist zu klären, welche Produkte und Dienstleistungen wir an den Kunden bringen. Dabei können Fragen sein:

„Was bieten Sie den Kunden an?“
„Welche Produkte wünschen sie wirklich?“
„Sind sie interessiert?“

Feld 4 „Key Resources“

Hierbei ist aufzuschreiben, welche Hauptressourcen im eigenen Unternehmen genutzt werden, damit das Produkt oder die Dienstleistung an den Kunden gebracht werden kann. (z.B. Maschinen, Werkzeuge, Patente, usw.) Einige Fragen können sein:

„Welche Kernkompetenzen sind nötig?“
„Welche Trümpfe habe ich?“
„Welche Ressourcen sind unbedingt nötig?“

Feld 5 „Customer Relationship“

In diesem Feld wird die Art von Beziehungen aufgeschrieben, die jedes unserer Kundensegmente von Unternehmen erwartet. (z.B. Selbstbedingung, persönliche Beratung, Communities, usw.). Dabei können Fragen sein:

„Welche Beziehungen bauen Sie mit den einzelnen Kundensegmenten auf?“
„werden persönliche oder virtuelle Kundenbeziehungen aufgebaut?“
„Wie erreichen Sie den Kunden?“

Feld 6 „Customer Segments“

In diesem Feld sind alle Kunden aufzuschreiben, die von uns eine Wertschöpfung erhalten. Das heisst, die wichtigsten Kunden sind zu analysieren. Dabei können Fragen sein:

„Welches sind die wichtigsten Kunden?“
„Was sind ihre Bedürfnisse?“

Feld 7 „Channels“

Dabei ist zu klären über welche Kanäle die betreffenden Kundensegmente erreicht werden (z.B. Thekenverkauf, Onlineplattform, usw.). Hier können Fragen sein:

„Wie möchten die Kunden beliefert werden?“
„Welche Distributionskanäle werden genutzt?“

Feld 8 „Cost Structure“

In diesem Baustein sollen alle wichtigen Kosten, die im eigenen Unternehmen verursacht werden, analysiert und niedergeschrieben werden (z.B. Personalkosten, variable Kosten, Lagerkosten, usw.). Herbei können Fragen sein:

„Was ist die Kostenstruktur?“
„Welche Kernelemente verursachen die höchsten Kosten?“

Feld 9 „Revenue Streams“

Im letzten Feld sollen alle wichtigen Einnahmenquellen für das Unternehmen niedergeschrieben werden (z.B. Verkauf, Mitgliedergebühren, Liegenschaftserträge, usw.). Hierbei können Fragen sein:

„Was sind die Kunden bereit zu zahlen?“
„Wie will der Kunde bezahlen?“
„Wie werden Einnahmen generiert?“

Mit einem Klick auf diesen Pfeil wird eine Liste mit den Canvas Stärken und Schwächen geöffnet. Hier können zu allen neun Bereichen vordefinierte Aussagen bewertet werden (von „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft voll zu“). Ausserdem wird zu jeder Aussage noch die Auswirkung (von 1 bis 10) angegeben. Somit wird für jeden Baustein (z.B. für Value Proposition) eine Graphik erstellt in der ersichtlich ist, wo man bei der jeweiligen Aussage steht. Auf der x-Achse wird die Auswirkungsbewertung und auf der y-Achse das Zutreffen der Aussage angezeigt.
Beispielsweise: Die Aussage „Unsere Wertangebot entspricht den Bedürfnissen der Kunden“ trifft eher zu bei einer Auswirkung von 9.

Zu Oberst wird noch angezeigt, wie viel Mal man welche Aussage angekreuzt hat. Zusätzlich wird noch ein Netzdiagramm automatisch am Ende des Fragebogens entwickelt. Es zeigt der Stand in den jeweiligen Elementen des Canvas-Modells.

Mit einem Klick auf diesen Pfeil wird eine weitere Liste zum Canvas-Model geöffnet. Bei diesem Bereich geht es aber um die Chancen und Gefahren. Das Ausfüllen wird analog der Stärken und Schwächen ausgefühlt.

Tipp: Um eine differenzierte und objektive Canvas-Analyse zu erhalten empfiehlt es sich, weitere Analysen genauer durchzuführen, wie beispielsweise die Stakeholderanalyse, Resourcen & Kompetenzen, Kernaktivitäten, usw. Zusätzlich wird empfohlen der Fragebogen der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren auszufüllen, welcher am Canvas-Modell angehängt ist.

8 Quellen & weiterführende Literatur

FHS St. Gallen. (kein Datum). Geschäftsmodelle visuell darstellen und entwickeln. Von Vortragsreihe "WissensWertes": https://www.fhsg.ch/fhs.nsf/files/IMS_Pr%C3%A4sentationWissenswertes/$FILE/Pr%C3%A4sentation%20Thomas%20Utz.pdf abgerufen

Osterwalder, A. (2012. Februar 2012). Das Geschäftsmodell Canvas. Von YouTube: https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=de&prev=search&rurl=translate.google.ch&sl=en&u=https://www.youtube.com/watch%3Fv%3D2FumwkBMhLo&usg=ALkJrhhyrsV--K5_K186QA-SriuWCxPq2Q abgerufen

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Strategyzer. (Oktober 2015). The Business Model Canvas. Von Business Model Generation: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc abgerufen

Viswanathan, B. (2015). Was sollte jeder über das Geschäftsmodell Canvas wissen? Von Quora: https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=de&prev=search&rurl=translate.google.ch&sl=en&u=https://www.quora.com/What-should-everyone-know-about-the-Business-Model-Canvas&usg=ALkJrhgFmW86G1uhtU8EEit4nPPXdrztOA abgerufen

Keywords

Geschäftsmodell, Canvas, Key Partnerships, Key Activities, Key Ressources, Value Propositions, Channels, Revenue Streams, Cost Structure, Customer Segments, Customer Relationship

Potentiel (Marketing)

S. Imboden — Thu, 12 Nov 2015 00:00:00 +0100

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1 Kurzbeschreibung

Ziel der Potenzialanalyse ist die genutzten und ungenutzten Potenziale zu ermitteln, diese mit der Konkurrenz zu vergleichen und die Stärken und Schwächen des eignen Unternehmens aufzuzeigen. Darauf aufbauend werden Strategien entwickelt.

2 Anwendungsgebiet

Angewendet wird die Potenzialanalyse im strategischen Management in Bezug auf alle wichtigen Bereiche des Unternehmens wie z.B.:

Absatz
Produktion
Beschaffung
Forschung und Entwicklung
Personal
Verwaltung

Die Analyse kann auch nur in einzelnen Bereichen, Sparten oder Geschäftsstellen durchgeführt werden.

3 Nutzen & Vorteile

Übersicht der Fähigkeiten und Potenziale
Vergleich mit Konkurrenten
Feststellungen von Stärken bzw. Schwächen
Entscheidungshilfe zur Erschliessung von Potenzialen
Beseitigung von Schwächen und Stärkung von Stärken

4 Gefahren & Nachteile

Informationen zu Konkurrenten sind schwierig zu erhalten
Umsetzung benötigt detaillierte Analysen (zeitaufwendig)
Grosse Komplexität durch verschiedene Einflussfaktoren

5 Voraussetzungen

Sehr gute Kenntnisse der eigenen Unternehmung
Kenntnisse über die Konkurrenz
Selbstkritische Betrachtung des Unternehmens
Fundierte Befassung mit den einzelnen Gebieten um genaue Bewertungen zu machen

6 Umsetzung

Planung und Vorbereitung der Analyse
Auswahl des zu analysierenden Bereichs
Kriterien zur Bewertung festlegen
Auswahl der passenden Konkurrenz (best in class)
Schrittweise Analyse und Bewertung der Kriterien
Resultate dokumentieren und begründen
Entwicklung von Massnahmen und Strategien zur Ausschöpfung der Potenziale

7 Bedienungshinweise zum Tool

Das Tool ist in einzelne Bereiche und Schlüsselfaktoren unterteilt. Jeder Schlüsselfaktor kann bewertet (-3 bis +3) werden. Die Nulllinie entspricht den Potenzialen der Konkurrenz. In der Spalte "Bemerkungen" besteht die Möglichkeit weitere Informationen zur Bewertung einzutragen.

Tipp: Je detaillierter die Bemerkungen, desto einfacher ist es die passenden Massnahmen zur Verbesserung zu ermitteln.

8 Quellen & weiterführende Literatur

Gathen, A. von der. (2010). Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Hirt, M. (2015). Die wichtigsten Strategietools für Manager, Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg. München: Verlag Franz Vahlen.

Schawel, C., & Billing, F. (2011). Top 100 Management Tools. Management Journal. doi:10.1007/978-3-8349-4105-3

http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Potenzialanalyse

https://de.wikipedia.org/wiki/Potenzialanalyse

http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/profirma-professional/potenzialanalyse-im-unternehmen-staerken-entdecken-und-nutzen_idesk_PI11444_HI2285813.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/potenzialanalyse.html

Keywords

Potenzial, Potenzialanalyse, Benchmark, Bewertungskriterien, Einflussfaktoren

Etude de marché (Marketing)

S. Imboden — Thu, 12 Nov 2015 00:00:00 +0100

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La segmentation d'un marché est l'opération marketing qui consiste à le découper en sous-marchés homogènes .

La segmentation dite « de ciblage » ou de détermination des couples produit-marché vise à qualifier et à quantifier la relation biunivoque qui peut exister entre le produit et son marché.

La segmentation en sous-ensemble s'opère par le biais d'une étude ou d'une recherche de corrélation multi-critères : sexe, catégorie, âge, CSP, niveau d'étude, pouvoir d'achat, taille du ménage, nombre d'enfants, lieu de résidence, sports pratiqués, profession, etc.

Par exemple, pour le couple produit-marché associé au produit « chaussure de ville », quatre sous-ensembles apparaissent qui peuvent correspondre à 4 profils de marché : le marché des enfants, celui des adolescents, celui des femmes, celui des hommes.

Chacun de ces couples produit-marché doit faire l'objet de la part de l'entreprise :

d'une stratégie, de ses choix à long, moyen et court termes ;
de l'élaboration du marketing-mix et de la politique commerciale à décliner en fonction des options prises.

Ces découpages sont mis en œuvre à partir des informations recueillies par les enquêtes quantitatives par exemple (avec deux types de questions/réponses) sur les comportements de consommation et sur les caractéristiques propres. Il est ensuite possible de réaliser un classement RFM (Récence, Fréquence, Montant) pour trouver la cible de l'entreprise (le groupe de personnes ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit).

Les critères de segmentation de ciblage peuvent être :

Socio-démographiques (sexe, taille du foyer, revenu, niveau d'instruction...)
Géographiques (lieu, climat, type d'habitation...)
Psychographiques (opinions, styles de vie, attitudes, croyances, personnalités...)
Comportementaux (quantités consommées, avantages recherchés...)
Relatifs à la situation (rentabilité, utilisation)
Relatifs au type de consommateur (prescripteurs, acheteurs...)

Analyse du potentiel (Mgmt. strat.)

S. Imboden — Thu, 12 Nov 2015 00:00:00 +0100

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1 Kurzbeschreibung

2 Anwendungsgebiet

Angewendet wird die Potenzialanalyse im strategischen Management in Bezug auf alle wichtigen Bereiche des Unternehmens wie z.B.:

Absatz
Produktion
Beschaffung
Forschung und Entwicklung
Personal
Verwaltung

Die Analyse kann auch nur in einzelnen Bereichen, Sparten oder Geschäftsstellen durchgeführt werden.

3 Nutzen & Vorteile

Übersicht der Fähigkeiten und Potenziale
Vergleich mit Konkurrenten
Feststellungen von Stärken bzw. Schwächen
Entscheidungshilfe zur Erschliessung von Potenzialen
Beseitigung von Schwächen und Stärkung von Stärken

4 Gefahren & Nachteile

Informationen zu Konkurrenten sind schwierig zu erhalten
Umsetzung benötigt detaillierte Analysen (zeitaufwendig)
Grosse Komplexität durch verschiedene Einflussfaktoren

5 Voraussetzungen

Sehr gute Kenntnisse der eigenen Unternehmung
Kenntnisse über die Konkurrenz
Selbstkritische Betrachtung des Unternehmens
Fundierte Befassung mit den einzelnen Gebieten um genaue Bewertungen zu machen

6 Umsetzung

Planung und Vorbereitung der Analyse
Auswahl des zu analysierenden Bereichs
Kriterien zur Bewertung festlegen
Auswahl der passenden Konkurrenz (best in class)
Schrittweise Analyse und Bewertung der Kriterien
Resultate dokumentieren und begründen
Entwicklung von Massnahmen und Strategien zur Ausschöpfung der Potenziale

7 Bedienungshinweise zum Tool

Tipp: Je detaillierter die Bemerkungen, desto einfacher ist es die passenden Massnahmen zur Verbesserung zu ermitteln.

8 Quellen & weiterführende Literatur

Gathen, A. von der. (2010). Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Hirt, M. (2015). Die wichtigsten Strategietools für Manager, Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg. München: Verlag Franz Vahlen.

Schawel, C., & Billing, F. (2011). Top 100 Management Tools. Management Journal. doi:10.1007/978-3-8349-4105-3

http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Potenzialanalyse

https://de.wikipedia.org/wiki/Potenzialanalyse

http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/profirma-professional/potenzialanalyse-im-unternehmen-staerken-entdecken-und-nutzen_idesk_PI11444_HI2285813.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/potenzialanalyse.html

Keywords

Potenzial, Potenzialanalyse, Benchmark, Bewertungskriterien, Einflussfaktoren

Analyse du marché (Mgmt strat.)

S. Imboden — Thu, 12 Nov 2015 00:00:00 +0100

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Une étude de marché est un travail d'exploration marketing destiné à analyser, mesurer et comprendre le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans le cadre d'un marché.

Concrètement — une fois établi le périmètre à observer— cela recouvre l'étude des comportements, des appréciations, des besoins et des attentes des demandeurs et offreurs présents sur ce marché, ainsi que celles des conditions selon lesquelles ceux-ci agissent (ou non) pour réaliser les échanges correspondants à la satisfaction de leurs buts et intérêts.

Produits (Mgmt. strat.)

S. Imboden — Tue, 20 Oct 2015 00:00:00 +0200

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1 Kurzbeschreibung

Bei der Formulierung der Strategien kommt es insbesondere auch darauf an, die Einzigartigkeit des Unternehmens – seine Unique Selling Proposition (USP) – zu definieren. Das kann ein besonders innovativer Vertriebsweg sein, eine bisher in der Branche nicht übliche Serviceleistung oder ein innovatives Produkt. Aber auch die andern Produkte oder eine Dienstleistungen werden anhand spezifischer Kriterien auf seine Güteeigenschaften, Gestaltung und Konkurrenzfähigkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt analysiert. Unter Güteeigenschaften werden beispielsweise Material oder Qualitätsmerkmale verstanden. Die Gestaltung eines Produkts bezieht sich auf das Produktdesign oder die Verpackung.

Die Produkt-und Dienstleistungsanalyse kann bei Konkurrenz oder eigenen Produkten und Dienstleistungen erfolgen. Die Analyse der eigenen Produkte und Dienstleistungen sollte regelmässig erfolgen, so dass die Marktauglichkeit dieser im Vergleich zum Wettbewerb überprüft werden kann.

2 Anwendungsgebiet

Die Analyse von Produkten und Dienstleistungen ist wesentlicher Bestandteil eines strategischen Managements und dient zur Erarbeitung von Strategien. Daher ist sie für jedes Unternehmen unabhängig von Grösse, Branche, Portfolio etc. interessant. Die Notwendigkeit zur Durchführung einer Produkt- oder Dienstleistungsanalyse entsteht etwa bei einer negativen Entwicklungstendenz der Absatzzahlen oder wenn der Verkauf eines neu eingeführten Produkts nicht den Erwartungen entspricht. Eine Produkt- und Dienstleistungsanalyse ist aber auch vor der Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung oder vor der Überarbeitung eines bereits bestehenden Produkts oder Dienstleistung vorzunehmen.

Die Produkt- und Dienstleistungsanalyse kann daher bei sämtlichen Fragestellungen, in denen Entscheidungen bezüglich den Produkten und Dienstleistungen getroffen werden müssen, angewendet werden.

3 Nutzen & Vorteile

Planung und Durchführung von Verbesserungen eigener Produkte und Dienstleistungen
Entwicklung oder Ausbau von USPUmsatzsteigerung
Erkennung von Chancen und Gefahren
Reduzierung des Unternehmensrisikos
Steigerung des Erfolgspotentials

4 Gefahren & Nachteile

Hohe Kosten bei der Durchführung einer Produktanalyse mit Konkurrenzprodukten und Konkurrenzdienstleistungen
Voreilige Rückschlüsse ziehen (Aussagen sind subjektiv)
Externe Datenbeschaffung ( Zahlen und Fakten der Konkurrenzprodukte)

5 Voraussetzungen

Wissen/Erfahrung langjähriger Mitarbeiter ist notwendig
Das Analysetool Produkte und Dienstleistungen ist eng mit der SWOT-Analyse verknüpft
Konkurrenzprodukte und Konkurrenzdienstleistungen kennen
Eigene Stärken kennen

6 Umsetzung

1. USP identifizieren

Es geht um die Ermittlung des Leistungsmerkmals, mit dem sich ein Produkt/eine Dienstleistung vom Wettbewerb abhebt. Es soll ermittelt werden wie gross der USP einer Unternehmung ist.

2. Nachfrage identifizieren

In einem weiteren Schritt wird die Grösse der Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung identifiziert.

3. Umsatz identifizieren

In diesem Schritt wird die Höhe des Umsatzes eines Produkts oder einer Dienstleistung ermittelt.

4. Chancen und Gefahren identifizieren

Es werden Chancen und Gefahren untersucht, mit denen eine Unternehmung bezüglich ihren Produkten und Dienstleistungen in einem bestimmten Marktfeld konfrontiert ist.

5. Mögliche Massnahmen entwickeln

Je nachdem mit welchen Chancen und Gefahren eine Unternehmung konfrontiert ist, sollen unterschiedliche Massnahmen entwickelt werden. Auch sollen Massnahmen entwickelt werden, wenn eine Unternehmung beispielsweise eine tiefe Nachfrage aber ein USP besitzt oder wenn die Unternehmung zwar eine hohe Nachfrage hat aber ein kleines USP.

7 Bedienungshinweise zum Tool

Das strategische Analysetool Produkte und Dienstleistungen besteht aus einer Tabelle und einer Grafik.

Tabelle:

Spalte „Nr.“.: Nummerierung der Produkte und Dienstleistungen

Spalte „Produkt / Dienstleistung“: Welche Produkte und Dienstleistungen weist die Unternehmung auf?

Spalte „USP“: Wie gross ist das Alleinstellungsmerkmal (1= tief, 10= hoch)?

Spalte „Nachfrage“: Wie gross ist die Nachfrage (1= tief, 10= hoch)?

Spalte „Umsatz“: Wie gross ist der Anteil am Umsatz (1= tief, 3= hoch)?

Spalte „Chancen / Gefahren“: Wo gibt es Chancen und Gefahren für die Produkte und Dienstleistungen?

Spalte „Mögliche Massnahmen“: Welche Massnahmen müssen getroffen werden?

Spalte „Status“: Wurden die möglichen Massnahmen umgesetzt (1 = ja, 2 = teilweise, 3 = nein)?

Grafik:

Die Grafik wird automatisch erstellt, in dem man in der Tabelle USP, Nachfrage und Umsatz ausfüllt. Dadurch entstehen die vier Felder.

Feld 1 : Geringe Nachfrage des Produkts, geringes Alleinstellungsmerkmal

Feld 2 : Grosse Nachfrage des Produkts, geringes Alleinstellungsmerkmal

Feld 3 : Grosse Nachfrage des Produkts, grosses Alleinstellungsmerkmal

Feld 4 : Geringe Nachfrage des Produkts, grosses Alleinstellungsmerkmal

8 Quellen & weiterführende Literatur

Hirt, Michael (2014). Die wichtigsten Strategietools für Manager. Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg. München Franz Vahlen GmbH
Kerth, K., Asum, H., Stich,V. (2015). Die besten Strategietools in der Praxis. 6. Auflage. München Carl Hanser Verlag München
Schawel, C., & Billing, F. (2011). Top 100 Management Tools: Das wichtigste Buch eines Managers Von ABC-Analyse bis Zielvereinbarung. Management Journal (5. Auflage.). Wiesbaden: Springer Gabler. doi:10.1007/978-3-8349-4105-3
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/produktanalyse.html
http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/profirma-professional/produktanalyse-bewerten-sie-ihre-produkte-umfassend-mit-3-zusammenfassung_idesk_PI11444_HI2302522.html
http://duepublico.uni-duisburg-essen.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-11209/Dissertationsveroeffentlichung.pdf

Keywords

Güteeigenschaften, Gestaltung, Konkurrenzfähigkeit, USP, strategische Analyse, Chancen und Gefahren, Umsatz, Nachfrage

Ressources & Compétences (Marketing)

S. Imboden — Tue, 13 Oct 2015 00:00:00 +0200

1. Keywords

Strategie, Marketing

2. Worum geht es?

Kernressourcen sind Unternehmensressourcen, die sich längerfristig als Wettbewerbsvorteile entpuppen. Sie sind heterogen (schwer kopierbar) und immobil (stark eingeschränkt). Kernressourcen werden mit Hilfe von Fragebögen evaluiert (Weiss, Hungenberg, & Döbrich, S. 15).

Die Kernkompetenzanalyse analysiert die wesentlichen Fähigkeiten welche den Unternehmenserfolg ausmachen. Wenn die Kernkompetenzen bewusst wahrgenommen und genutzt werden, kann ein Unternehmen seine Position im Markt effizient aufbauen und ausbauen. Zum Beispiel können durch spezielle Leistungen Kundenbedürfnisse befriedigt werden (Kerth et al., 2009, S. 58,59).

Tabelle 6: Beispiele von Kernkompetenzen und Kernressourcen

Beispiel von Kernkompetenzen:

Beispiel von Kernressourcen

Innovationen

Ruf

Marke

Gegenstände

Technologie

Kundenbeziehung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Kerth et al., 2009, S. 58,59) & (Weiss, Hungenberg, & Döbrich, S. 27,28)

3. Was bringt es?

Sie wissen, welche Kernkompetenzen in einem Unternehmen existieren
Sie wissen, welche dieser Fähigkeiten ausgebaut werden können

4. Bedienungshinweise

Die Ressourcen- und Kernkompetenzanalyse besteht aus einer Tabelle und einer Grafik. Die Tabelle wird anhand des der Kernressource «Produkt» und der Kernkompetenz «Kundenbeziehung» erklärt.

Tabelle:

Tabelle «Kernressource»: Aus welchen Produkten ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil?
Tabelle «Kernkompetenz»: Durch welche Massnahmen kann eine starke Kundenbeziehung entstehen?

Tabelle «Mehrwert für Kunden»: Wie stark (0= gar nicht, 4= stark) profitieren die Kunden von den Produkten?

Tabelle «Schwer substituierbar»: Wie schnell (0= gar nicht, 4= schnell) können die Konkurrenten die Produkte kopieren?

Tabelle «Hauptchance»: Kann durch den Verkauf der Produkte der Marktanteil ausgebaut werden?

Tabelle «Hauptgefahren»: Können die Produkte von anderen Unternehmen kopiert werden?

Tabelle «Mögliche Massnahme»: Welche Massnahmen können getroffen werden, um die Hauptgefahren zu mindern?

Tabelle «Status»: Der Status kann individuell interpretiert werden. Zur Orientierung kann folgende Erklärung dienen: Wurden die möglichen Massnahmen umgesetzt (1 =ja, 2= teilweise, 3= nein)?

Grafik:

Die Grafik wird automatisch erstellt. Hinweis: In der Tabelle müssen «Mehrwert für Kunde» und «Schwer substituierbar» ausgefüllt werden.

5. Weiterführende Links

www.2imanagement.ch/

http://www.iemvalais.ch/

http://www.manager-wiki.com/unternehmensanalyse/10-analyse-der-kernkompetenzen

Ressources & Compétences (Mgmt. strat.)

S. Imboden — Tue, 13 Oct 2015 00:00:00 +0200

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1. Kurzbeschreibung

Eine Ressource kann ein materielles oder immaterielles Gut sein. Meist werden darunter Betriebsmittel, Geldmittel, Boden, Rohstoffe, Energie oder Personen und (Arbeits-)Zeit verstanden In der Arbeitspsychologie werden unter Ressourcen auch Fähigkeiten, Kompetenzen, Charaktereigenschaften oder eine geistige Haltung verstanden (Wikipedia, 2015).

Im Gegensatz zu Michael E. Porters Market-Based View Ansatz (MBV), der die Stellung einer Unternehmung am Produktemarkt optimiert, wird beim Resource-Based View Ansatz (RBV) die Einzigartigkeit des Unternehmens durch die Qualität der Ressourcen und Kompetenzen angestrebt. Beim RBV werden grundsätzlich fünf Typen von Ressourcen unterschieden (Steinmann, 2005):

Finanzielle Ressourcen (Cashflow, Kreditwürdigkeit etc.)
Humane Ressourcen (Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte etc.)
Organisatorische Ressourcen (Informationssysteme, Integrationsabteilungen etc.)
Physische Ressourcen (Gebäude/Immobilien, Anlagen, Servicestationen etc.) und
Technologische Ressourcen (Qualitätsstandards, Markennamen, Forschungs-Know-How etc.)

Ein Unternehmen kann ohne Ressourcen nicht existieren. Einzelne Ressourcen für sich gesehen haben oft keinen grossen Wert. Mehrwert wird erst durch die Fähigkeit des Unternehmens geschaffen, Ressourcen zu verändern und in Prozessen einzusetzen. Deshalb sollte man sich darüber im Klaren sein, welche Ressourcen im Unternehmen vorhanden sind und wie dies am besten eingesetzt werden können.

2. Anwendungsgebiet

Die Analyse der Ressourcen ist die Vorarbeit für die Beschreibung und Bewertung der Wertschöpfungsprozesse und zur Festlegung der zukünftigen Potenziale. Im Vergleich mit Mitbewerbern wird überprüft, ob es Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen gibt. Dabei stehen Fragen im Vordergrund wie, stehen unsere Ressourcen den Mittbewerbern auch zur Verfügung oder sind sie einzigartig, sind sie schwer zu imitieren und können sie substituiert werden?

3. Nutzen & Vorteile

Liefert einen guten Überblick über die Kernressourcen und Kompetenzen
Zeigt das Entwicklungspotenzial auf
Bildet eine gute Grundlage für eine differenzierte SWOT-Analyse
Grundlage, um sich in gewissen Bereichen zu verbessern oder zu stärken
Grundlage um irrelevante Ressourcen zu eliminieren oder zu outsourcen

4. Gefahren & Nachteile

Nur bestimmte Teile des Unternehmens werden betrachtet
Subjektive Analyse
Schwierigkeit, die Vergleichsinformationen der Konkurrenz zu beschaffen
Zu sehr auf das eigene Unternehmen gerichtet

5. Voraussetzungen

Konsequenz der Führungsebene
Wille, die notwendige Zeit aufzuwenden
Die Ressourcen müssen vollständig und detailliert gelistet werden
Möglichst viele Informationen über die Mittbewerber einholen
Sich nicht zu sehr nur auf das eigene Unternehmen fixieren. Konkurrenz beachten
Wille zur Kontinuität

6. Umsetzung

Die strategische Relevanz von Ressourcen und Fähigkeiten beurteilen
Abschätzen, wie einzigartig Ressourcen und Fähigkeiten sind
Imitierbarkeit und Substituierbarkeit von Ressourcen und Fähigkeiten beurteilen
Einsetzbarkeit von Ressourcen und Fähigkeiten beurteilen
Entwicklungspotenzial beurteilen

7. Bedienungshinweise zum Tool

Das Tool bietet die Möglichkeit, die Ressourcen und die dazu notwendigen Kernkompetenzen zu erfassen, zu bewerten und schliesslich zu analysieren.

Spalte 1 „Kernressourcen“ Die einzelnen Ressourcen der Unternehmung werden aufgelistet. Eine detailliertere Analyse wird dann möglich, wenn möglichst viele Ressourcen aufgelistet werden.

Spalte 2 „Mehrwert für Kunden“ Bieten wir mit dieser Ressource und Kernkompetenz einen Mehrwert für unsere Kunden? Die Bewertung erfolgt mit den Zahlen 0 – 4, wobei 0 darauf weist, dass für den Kunden kein Mehrwert entsteht. Als Gegenpol wird eine 4 vergeben, um zu zeigen, dass dem Kunden ein grosser Mehrwert zukommt.

Spalte 3 „Schwer substituierbar“: Wie schwer ist die Ressource substituierbar? Ist die Ressource schwer substituierbar wird eine 4 vergeben, bei sehr leicht substituierbaren Ressourcen eine 0.

Spalte 4 „Hauptchancen“: Wie können wir die Ressource bzw. Kernkompetenz in eine Vorteil verwandeln. Was sind unsere Chancen?

Spalte 5 „Hauptgefahren“: Können irgendwelche Gefahren auftreten?

Spalte 6 „Mögliche Massnahmen“: Was müssen wir unternehmen, um Gefahren zu entgehen oder um Chancen zu nutzen?

Spalte 7 „Status“: Ein Status für die Ressource wird festgelegt. 1/Häcklein bedeutet die erfolgreiche Analyse der Ressource. 2/Ausrufezeichen weist auf Unvollständigkeit hin. 3/X zeigt, dass die Ressource noch nicht analysiert wurde.

Diagramme: Das Diagramm ist in vier farblich differenzierte Quadrate unterteilt.

Rot: Die Ressource ist einfach zu substituieren und bietet einen geringen Nutzen für den Kunden

Orange: Die Ressource ist einfach zu substituieren aber bietet einen hohen Nutzen für den Kunden

Blau: Die Ressource ist schwer zu substituieren aber bietet einen geringen Nutzen für den Kunden

Grün: Die Ressource ist schwer zu substituieren und bietet einen hohen Nutzen für den Kunden

Die Ressourcen im grünen Quadrat sind von Vorteil für das Unternehmen wobei die roten vernachlässigt oder gefördert werden sollten.

8. Quellen & weiterführende Literatur

Dillerup, P. D. (2013). Ressourcenorientierte Strategien. Abgerufen am 04. 10 2015 von controlling-wiki.com: http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Ressourcenorientierte_Strategien

Kollmann, T. (2009). Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung: 2000 Begriffe nachschlagen, verstehen, anwenden. Gabler Verlag.

Markus Venzin, C. R. (2010). Der Strategieprozess: Praxishandbuch zur Umsetzung im Unternehmen. Campus Verlag.

Steinmann, G. Schreyögg (2005): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 6. Auflage. Gabler, Wiesbaden

Strategy-Train. (2009). Strategische Diagnose. Abgerufen am 04. 10 2015 von st.merig.eu: http://st.merig.eu/?id=126&L=1

Keywords

Ressourcen, Kernkompetenzen, Fähigkeiten, Analyse, Imitation, Substitution, Resource-Based View

PESTEL (Marketing)

S. Imboden — Fri, 09 Oct 2015 00:00:00 +0200

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En stratégie d'entreprise, l'analyse PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal) est un modèle permettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux. L'analyse PESTEL ou PESTE n'est cependant pas un outil mais bien une aide mnémotechnique qui permet d'effectuer une analyse externe plus simplement et ainsi de réaliser une matrice SWOT.

PESTEL (Mgmt. strat.)

S. Imboden — Fri, 09 Oct 2015 00:00:00 +0200

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Produktelebenszyklus

Sat, 03 Oct 2015 00:00:00 +0200

Keywords

Strategie, Marketing

Worum geht es?

Der Produktlebenszyklus zeigt die verschiedenen Phasen auf, welches ein Produkt durchlebt. Diese sind die fünf folgenden (Höhmann, 2012):

Die Einführungsphase zeichnet sich durch einen langsamen Aufschwung des Umsatzes aus. Vor allem Neugierkäufe und die Investition im Marketing lassen den Verkauf der Produkte ankurbeln. Hier entscheidet sich ob das Produkt im Markt bestehen kann oder nicht. Es reicht meist bis zur Gewinnschwelle
Wachstumsphase: In dieser Phase wird das Produkt immer bekannter. Neue Konkurrenten treten mit gleichwertigen Produkten auf. Der Markt wächst und es werden progressive Umsätze sichtbar. In der Regel wird in dieser Phase der höchste Umsatz erreicht
Reifephase: Der Wettbewerb ist in der Reifephase stark ausgeprägt. Die absoluten Umsatzzuwächse werden in dieser Phase nicht mehr erreicht
Sättigung: In dieser Phase erreicht der Umsatz den Höhepunkt. Der Grenzumsatz wird negativ (der Umsatz der sich durch einen zusätzlichen Verkauf einer Menge kennzeichnet)
Degeneration: Die letzte Phase zeichnet sich durch Substitutionsgüter aus, die die Lebenszeit des Produktes beendetWas bringt es?

Was bringt's

Sie wissen, wie der Produktlebenszyklus verläuft
Sie wissen, welche Phasen ein Produkt durchlebt

Bedienungshinweis

Der Produktlebenszyklus besteht aus einer Grafik.

Grafik:

Die Grafik wird automatisch erstellt. Hinweis: Verschieben Sie die Kreise je nach Lebenszyklus des Produktes nach Umsatz oder Gewinn.

Weiterführende Links

www.2imanagement.ch/

http://www.iemvalais.ch/

http://www.rechnungswesen-verstehen.de/bwl-vwl/marketing/produktlebenszyklus.php

Video: http://www.youtube.com/watch?v=mad_nBGdBf0

Qu'est-ce que le Leadership ?

S. Imboden — Sat, 03 Oct 2015 00:00:00 +0200

Liens: Leadership

Kommunikation (Marketing)

Sat, 03 Oct 2015 00:00:00 +0200

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Keywords

Strategie, Marketing

Worum geht es?

Durch verschiedene Kanäle können Zielgruppen erreicht und Botschaften vermittelt werden. Ziel dieser Analyse ist es, alle wichtigen Kanäle zu identifizieren. Die Erarbeitung der Schwächen und Auswirkungen helfen diese zu optimieren (wiwi-treff.de).

Was bringt es?

Sie wissen, welche Kanäle in der Kommunikation genutzt werden
Sie wissen, welche Kanäle am effektivsten sind
Sie wissen, welche Schwächen und Stärken sich in diesen Kanälen verbergen

Bedienungshinweis

Die Kommunikationsanalyse besteht aus acht gleichen Tabellen und acht Grafiken. Die Tabelle wird anhand «Werbung» erklärt.

Tabelle:

Tabelle «Bezeichnung»: Welcher Kommunikationskanal soll analysiert werden? (Fernsehwerbung, Plakate, Radio, Zeitungsartikel, Onlinewerbung)

Tabelle «in %»: Wie viele Kunden (in %) können wir mit dem Kanal Werbung erreichen?

Tabelle «Hauptstärken»: Durch welche Massnahmen erreichen wir unsere Kunden besser als die Konkurrenz? (Durch auffälligere Werbung). Es sollten nicht mehr als 100% sein.

Tabelle «Hauptschwächen»: Durch welche Massnahmen verlieren wir unsere Kunden? (Zu hohe Ausgaben für die Werbung)

Tabelle «Impact»: Wie viele Kunden (0= niemand, 4= viele) kaufen das Produkt nach dem die Werbung geschaltet wurde?

Tabelle «Bemerkungen»: Welche weiteren Bemerkungen sind wichtig?

Tabelle «Status»: Der Status kann individuell interpretiert werden. Zur Orientierung kann folgende Erklärung dienen: Wurden die möglichen Massnahmen umgesetzt (1= ja, 2= teilweise, 3= nein)?

Grafik:

Die Grafik wird automatisch erstellt. Hinweis: In der Tabelle muss «Impact» ausgefüllt sein.

Weiterführende Links

http://www.kuerzeundwuerze.ch/wissenswertes/wissen-von-a-z/unternehmenskommunikation/

http://www.ihk.ch/fileadmin/images/downloads/26_3WeigeltJanuar.pdf

Vergleichsmatrix (Marketing)

Sat, 03 Oct 2015 00:00:00 +0200

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Keywords

Strategie, Marketing

Worum geht es?

Die Vergleichsmatrix hilft, Entscheidungen zu fällen. Dazu werden einzelne Kriterien bewertet und gewichtet. Anders als im Benchmarking werden in der Vergleichsmatrix nicht nur Produkte oder Dienstleistungen mit dem Konkurrenten verglichen, sondern auch Ideen (4managers.de).

Was bringt es?

Sie wissen, wie sie mit Hilfe der Vergleichsmatrix Entscheidungen treffen können
Sie wissen, welche Produkte und Dienstleistungen miteinander verglichen werden um eine Entscheidung zu fällen

Bedienungshinweis

Die Vergleichsmatrix besteht aus einer Tabelle und einer Grafik. Die Tabelle wird anhand des Vergleiches «iPhone» und «Smartphone» erklärt.

Tabelle:

Tabelle «Kriterium»: Nach welchen Kriterien sollen die Handys miteinander verglichen werden? (Qualität, Design, Kosten, Preis)

Tabelle «Gewichtung»: Wie wichtig (1= nicht wichtig, 10= sehr wichtig) ist dieses Kriterium für den Vergleich? (Qualität ist sehr wichtig daher wird es mit 10 gewichtet, Preis spielt keine Rolle und wird mit 2 gewichtet)

Tabelle «Bewertung»: Wie gut (1= schlecht, 10= sehr gut) ist die Bewertung der Handys nach den Kriterien? (Das iPhone hat ein schönes Design und wird mit 8 bewertet)

Man sollte das Produkt, die Dienstleistung oder die Idee lancieren, bei dem die Gesamtpunktzahl am höchsten ist.

Grafik:

Die Grafik wird automatisch erstellt. Hinweis: In der Tabelle müssen «Gewichtung» und «Bewertung» ausgefüllt werden. Das Total wird automatisch berechnet.

Brevet fédéral d'apiculture

S.Imboden — Fri, 02 Oct 2015 00:00:00 +0200

Êtes-vous une apicultrice, un apiculteur passionné et aimeriez-vous approfondir vos connaissance en matière d’apiculture en même temps que de contribuer au développement durable des abeilles ?

L’objectif de cette formation est de renforcer la pratique apicole suisse par l’échange et l’application des dernières connaissances en la matière issues de la recherche et de la pratique.

plus

optima (optimieren Datenaustausches)

S. Imboden — Thu, 01 Oct 2015 00:00:00 +0200

Optimieren des Datenaustauschs in der Berufsbildung. In der Schweiz werden heute ca. 230'000 Lernende in 230 Berufen ausgebildet. Täglich wird eine grosse Datenmenge erfasst, mutiert, gelöscht oder zwischen den Verbundpartnern, den Lernorten und anderen Akteuren der Berufsbildung ausgetauscht. Der Datentransfer findet oft "manuell" aufgrund fehlender normierter Schnittstellen statt. Die Folgen sind grosser Arbeitsaufwand, Redundanzen und Datensicherheitslücken. In der ersten Phase des Projekts soll eine eingehende Voranalyse den Koordinationsbedarf aufzeigen.

mehr

Leadership dans la formation prof.

S. Imboden — Thu, 01 Oct 2015 00:00:00 +0200

L’objectif principal de ce projet consiste à renforcer les compétences de leadership de la direction de l’école et de la soutenir lors de l’introduction de simples outils de gestion. Cette étude d’intervention dispose d’un suivi scientifique.

plus

Parties prenantes (mgt. strat.)

S. Imboden — Thu, 01 Oct 2015 00:00:00 +0200

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Une partie prenante (en anglais : stakeholder) est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet ; c'est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution).

L'analyse des parties prentante est un processus systématique de collecte et d’analyse de données qualitatives pour déterminer le rôle et les intérêts des différentes parties.

Traditionnellement, une analyse des parties prenantes étudie au minimum la position d’un acteur par rapport à un problème et son pouvoir à influencer le cours des choses. La matrice de Mendelow illustre comment la combinaison de ces deux dimensions (pouvoir et intérêt) défini l’importance à accorder à un acteur.

Parties prenantes (Marketing)

S. Imboden — Thu, 01 Oct 2015 00:00:00 +0200

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L'analyse des parties prentante est un processus systématique de collecte et d’analyse de données qualitatives pour déterminer le rôle et les intérêts des différentes parties.

SWOT (Gestion de projets)

S.Imboden — Fri, 18 Sep 2015 00:00:00 +0200

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1 Description

L’analyse SWOT donne une vue d’ensemble des possibilités de positionnement d’une entreprise sur un marché et des faiblesses à surmonter. On distingue entre une analyse interne des forces (Strengths) et des faiblesses (Weaknesses) et une analyse externe des opportunités (Opportunities) et menaces (Threats)

La confrontation entre les forces/faiblesses et les opportunités/menaces donne quatre combinaisons qui servent à déterminer des stratégies :

Stratégies SO (Strengths-Opportunities ; forces-opportunités) : Comment les forces peuvent-elles être utilisées afin d’augmenter la réalisation des opportunités ?
Stratégies ST (Strengths-Threats ; forces-menaces) : Comment les forces existantes peuvent-elles être utilisés afin d’éviter que certaines menaces se réalisent ?
Stratégies WO (Weaknesses-Opportunities ; faiblesses-opportunités) : Comment les faiblesses peuvent-elles être transformées en opportunités?
Stratégies WT (Weaknesses-Threats ; faiblesses-menaces) : Où se trouvent nos faiblesses et comment pouvons-nous nous protéger des dommages ?

2 Domaines d‘application

L’analyse SWOT est très versatile et peut être utilisée dans toutes les situations qui requièrent une prise de décisions. Ainsi, elle peut servir de base pour une discussion relative au positionnement stratégique et l’évolution d’une entreprise, d’un secteur ou d’un produit, ou pour élaborer des stratégies de marketing. L’analyse SWOT est aujourd’hui également utilisée dans les ressources humaines pour la planification de carrières individuelles.

3 Utilité et avantages

Représentation transparente et claire des forces/faiblesses et des opportunités/menaces par rapport aux possibilités et risques du marché
Accent sur les activités
Identification des actions nécessaires
Base pour la planification et la prise de décision stratégiques (développer les forces et/ou surmonter les faiblesses)

4 Dangers et inconvénients

Danger de déclarations subjectives, peu fondées
Collection de données (chiffres et faits) difficile (p. ex. en externe)
Quantification difficile (beaucoup d’aspects qualitatifs, difficilement mesurables)

5 Conditions

Savoir / expériences de collaborateurs de longue date
Délimitation exacte de l’objet de l’analyse et prise en compte du contexte pertinent
Mise en relation de l’analyse SWOT avec d’autres instruments d’analyse stratégique (p. ex. modèles des cinq forces de Porter, PESTEL, modèle compétences-ressources (CoRe), activités principales, produits et services, etc.)

6 Mise en Œuvre

Identification des forces et des faiblesses
Dans une première étape, une analyse interne (forces-faiblesses) est faite afin de rendre transparentes les forces et les faiblesses de l’entreprise. En principe, l’entreprise peut influencer ces dernières de manière positive ou négative dans le court ou moyen terme.
Identification des opportunités et des risques
Dans une deuxième étape, une analyse externe est faite afin d’examiner les opportunités et les menaces auxquelles une entreprise est confrontée dans un certain environnement du marché. Une entreprise peut difficilement influencer les opportunités et les menaces, voire pas du tout. Si les opportunités sur le marché peuvent être réalisées grâce aux forces de l’entreprise, cette dernière a une bonne position de départ.
Etablissement d’un portfolio
Dans la dernière étape, les forces et faiblesses internes identifiées sont combinées avec les opportunités et menaces externes dans un portfolio consistant de quatre champs (S-W-O-T), afin d’avoir une vue d’ensemble de la situation de l’entreprise et, le cas échéant, de déduire des stratégies normatives.

7 Conseils d’utilisation de l’instrument

L’analyse SWOT comprend quatre champs (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

Champ 1 « Forces » (facteurs internes pouvant être influencés à court ou moyen terme) : avantages concurrentiels d’une entreprise, par exemple collaborateurs qualifiés, produits innovateurs, savoir-faire technologique, bon positionnement et coûts fixes faibles.
Champ 2 « Faiblesses » : Désavantages concurrentiels d’une compagnie, par exemple : solidité financière faible, dépendance de partenaires, pas de distribution propre, manque de savoir-faire.
Champ 3 « Opportunités » (facteurs externes pouvant être influencés difficilement ou uniquement à long terme) : évolution du marché ou de l’environnement pouvant représenter un avantage pour l’entreprise. Exemples : tendances sociétales, changements dans le comportement des clients, développements technologiques, nouveaux produits, améliorations des produits, augmentation de la distribution ou du chiffre d’affaires.
Champ 4 « Menaces » : évolution du marché ou de l’environnement pouvant représenter un désavantage ou un danger pour l’entreprise. Exemples : modifications de lois, fluctuation du taux de change, plus de concurrence, innovations technologiques, changements sociétaux.

Profil graphique : Chaque point dans son champ est pondéré (de 1 à 5 ou de -1 à -5). 5 signifie une grande force/opportunité, -5 une grande faiblesse/menace. Le profile généré au milieu résume les principales forces/opportunités (>= 3) et faiblesses/menaces (>= -3).

Astuce : Afin d’obtenir une analyse SWOT plus différenciée et objective, il est conseillé de faire d’autres analyses telles que stakeholder, PESTEL, modèle des cinq forces de Porter, modèle compétences-ressources (CoRe), activités principales, produits et services. Lors du dépouillement et de l’interprétation des résultats d’analyse, il faut déterminer les aspects à intégrer dans l’analyse SWOT.

8 Sources et références

Berry, T., & Wilson, D. (2000). On target: the book on marketing plans. Palo Alto Software.

Hirt, M. (2015). Die wichtigsten Strategietools für Manager, Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg. München: Verlag Franz Vahlen.

Schawel, C., & Billing, F. (2011). Top 100 Management Tools. Management Journal. doi:10.1007/978-3-8349-4105-3

Gathen, A. von der. (2010). Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Weis, F. (2014). SWOT-Analyse hilfreich für die Positionierung im Wettbewerb. Abgerufen am 30.07.2015 von http://www.business-on.de/swot-analyse-wettbewerb-definition-unternehmen-schwaechen-_id31943.html

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Mots-clés

Roue de la conduite efficiente

S.Imboden — Fri, 18 Sep 2015 00:00:00 +0200

Liens

Benchmarking (Marketing)

Thu, 17 Sep 2015 00:00:00 +0200

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Le benchmarking est une technique marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur.

Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.

Clients (Marketing)

Thu, 17 Sep 2015 00:00:00 +0200

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Un client, au sens économique, désigne la personne ou l'entité qui prend la décision d'acheter un bien ou service, de façon occasionnelle ou habituelle, à un fournisseur. C'est une personne qui confie ses intérêts à une autre personne (expert) en échange d'un bien.

Le client est donc à distinguer

du consommateur : le consommateur n'est pas forcément l'acheteur, et l'acheteur d'un équipement, service ou bien professionnel ne fait pas un acte direct de consommation ;
des termes utilisateurs ou usagers (terme utilisés plutôt dans les services publics, où les utilisateurs n'ont pas le choix du fournisseur) ;
du chaland, un terme qui a vieilli et est de moins en moins utilisé mais qui reste présent dans des vocables comme zone de chalandise ou achalandage.

On emploie aussi le terme « client interne » appartenant à une entreprise ou organisation ( à distinguer du client externe, situé hors de l'entreprise ou hors de l'organisation) pour désigner celui qui est le bénéficiaire d'un échange interne (Ex: le service production est le client interne du service maintenance).

Portfeuille (Marketing)

Thu, 17 Sep 2015 00:00:00 +0200

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Activités clé

Fri, 04 Sep 2015 00:00:00 +0200

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Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées.

Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d'un avantage compétitif.

Le concept de Cœur de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Prahalad et Gary Hamel dans un article paru en 1990 dans la Harvard Business Review. Ils avancèrent que « le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».

SWOT (Marketing)

S.Imboden — Wed, 02 Sep 2015 00:00:00 +0200

1 Description

La confrontation entre les forces/faiblesses et les opportunités/menaces donne quatre combinaisons qui servent à déterminer des stratégies :

Stratégies SO (Strengths-Opportunities ; forces-opportunités) : Comment les forces peuvent-elles être utilisées afin d’augmenter la réalisation des opportunités ?
Stratégies ST (Strengths-Threats ; forces-menaces) : Comment les forces existantes peuvent-elles être utilisés afin d’éviter que certaines menaces se réalisent ?
Stratégies WO (Weaknesses-Opportunities ; faiblesses-opportunités) : Comment les faiblesses peuvent-elles être transformées en opportunités?
Stratégies WT (Weaknesses-Threats ; faiblesses-menaces) : Où se trouvent nos faiblesses et comment pouvons-nous nous protéger des dommages ?

2 Domaines d‘application

3 Utilité et avantages

Représentation transparente et claire des forces/faiblesses et des opportunités/menaces par rapport aux possibilités et risques du marché
Accent sur les activités
Identification des actions nécessaires
Base pour la planification et la prise de décision stratégiques (développer les forces et/ou surmonter les faiblesses)

4 Dangers et inconvénients

Danger de déclarations subjectives, peu fondées
Collection de données (chiffres et faits) difficile (p. ex. en externe)
Quantification difficile (beaucoup d’aspects qualitatifs, difficilement mesurables)

5 Conditions

Savoir / expériences de collaborateurs de longue date
Délimitation exacte de l’objet de l’analyse et prise en compte du contexte pertinent
Mise en relation de l’analyse SWOT avec d’autres instruments d’analyse stratégique (p. ex. modèles des cinq forces de Porter, PESTEL, modèle compétences-ressources (CoRe), activités principales, produits et services, etc.)

6 Mise en Œuvre

Identification des forces et des faiblesses
Dans une première étape, une analyse interne (forces-faiblesses) est faite afin de rendre transparentes les forces et les faiblesses de l’entreprise. En principe, l’entreprise peut influencer ces dernières de manière positive ou négative dans le court ou moyen terme.
Identification des opportunités et des risques
Dans une deuxième étape, une analyse externe est faite afin d’examiner les opportunités et les menaces auxquelles une entreprise est confrontée dans un certain environnement du marché. Une entreprise peut difficilement influencer les opportunités et les menaces, voire pas du tout. Si les opportunités sur le marché peuvent être réalisées grâce aux forces de l’entreprise, cette dernière a une bonne position de départ.
Etablissement d’un portfolio
Dans la dernière étape, les forces et faiblesses internes identifiées sont combinées avec les opportunités et menaces externes dans un portfolio consistant de quatre champs (S-W-O-T), afin d’avoir une vue d’ensemble de la situation de l’entreprise et, le cas échéant, de déduire des stratégies normatives.

7 Conseils d’utilisation de l’instrument

L’analyse SWOT comprend quatre champs (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

Champ 1 « Forces » (facteurs internes pouvant être influencés à court ou moyen terme) : avantages concurrentiels d’une entreprise, par exemple collaborateurs qualifiés, produits innovateurs, savoir-faire technologique, bon positionnement et coûts fixes faibles.
Champ 2 « Faiblesses » : Désavantages concurrentiels d’une compagnie, par exemple : solidité financière faible, dépendance de partenaires, pas de distribution propre, manque de savoir-faire.
Champ 3 « Opportunités » (facteurs externes pouvant être influencés difficilement ou uniquement à long terme) : évolution du marché ou de l’environnement pouvant représenter un avantage pour l’entreprise. Exemples : tendances sociétales, changements dans le comportement des clients, développements technologiques, nouveaux produits, améliorations des produits, augmentation de la distribution ou du chiffre d’affaires.
Champ 4 « Menaces » : évolution du marché ou de l’environnement pouvant représenter un désavantage ou un danger pour l’entreprise. Exemples : modifications de lois, fluctuation du taux de change, plus de concurrence, innovations technologiques, changements sociétaux.

8 Sources et références

Berry, T., & Wilson, D. (2000). On target: the book on marketing plans. Palo Alto Software.

Hirt, M. (2015). Die wichtigsten Strategietools für Manager, Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg. München: Verlag Franz Vahlen.

Schawel, C., & Billing, F. (2011). Top 100 Management Tools. Management Journal. doi:10.1007/978-3-8349-4105-3

Gathen, A. von der. (2010). Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

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Mots-clés

Chaîne de valeur (Mgtm. strat.)

S. Imboden — Tue, 11 Aug 2015 00:00:00 +0200

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La chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'un domaine d'activité stratégique (DAS), d'une entreprise ou d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.

La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service. Elle résulte de différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution. La chaîne de valeur doit permettre à une entreprise de construire son avantage concurrentiel

Analyse des clients (Mgmt. strat.)

S. Imboden — Tue, 11 Aug 2015 00:00:00 +0200

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La gestion de la relation client (GRC), ou gestion des relations avec les clients, en anglais customer relationship management (CRM), est l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant ou proposant des services.

Cinq forces

Sun, 02 Aug 2015 00:00:00 +0200

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Mots-clés

Modèle des cinq forces de Porter, analyse de la situation, pouvoir de négociation des fournisseurs, pouvoir de négociation des clients, menace d'entrants potentiels sur le marché, menace des produits ou services de substitution, intensité de la rivalité entre les concurrents.

1 Description

Le modèle des cinq forces de Porter aide l’entreprise à analyser l’attractivité d’un marché. A partir de la situation concurrentielle dans une branche, on peut déduire si l’entreprise peut survivre et se développer sur le marché.

Cette analyse a été élaborée par Michael E. Porter. Selon lui, cinq forces déterminent la structure concurrentielle :

la menace d'entrants potentiels sur le marché : Quel nouveaux concurrents pourraient entrer sur le marché ?
le pouvoir de négociation des clients : Quels clients actuels et futurs devraient être analysés quant à une relation avec l’entreprise ?
la menace des produits de substitution : Du point de vue du client, quels produits sont au moins aussi bons que le produit de l’entreprise ?
le pouvoir de négociation des fournisseurs : Quels fournisseurs ont une grande influence sur l’entreprise ? Ceci peut être le cas lorsque le marché est dominé par peu de fournisseurs.
l'intensité de la rivalité entre les concurrents : Quels sont les concurrents actuels sur le marché ?

2 Domaines d‘application

Instrument d’analyse classique, le modèle des cinq forces peut être appliqué dans le cadre de presque toute forme d’analyse de l’environnement du marché d’un secteur, d’une entreprise, d’un segment ou d’un produit. Les éléments du modèle donnent une vision d’ensemble de l’environnement actuel et futur du marché.

3 Utilité et avantages

Analyse du statu quo dans un marché : caractéristiques, relations de force, moteurs
Pronostic quant à l’évolution du marché (dangers, risques, opportunités), y compris définition de la probabilité d’occurrence
Anticipation des changements / dynamiques dans le marché
Décisions stratégiques qui concernent l’entreprise ou son environnement

4 Dangers et inconvénients

Nécessite une bonne connaissance du marché et de la concurrence (collecte des données difficile)

5 Conditions

Délimitation du marché à considérer et comparabilité des objets (p. ex. produits, segments)
Accès aux données du marché (p. ex. stratégies et structures des coûts de la concurrence)

6 Mise en Œuvre

Analyse des barrières à l’entrée sur le marché et des entrants potentiels sur le marché
Dans un premier temps, l’attractivité du marché pour les entrants potentiels, le danger et les conséquences pour l’entreprise, les tendances et les éventuelles mesures sont discutés. Le degré de danger d’un marché attractif non-saturé est qu’en peu de temps, plusieurs nouveaux concurrents se disputent le marché. Ceci peut avoir une influence considérable sur la part du marché et le potentiel de développement d’une entreprise.
Analyse des produits de substitution potentiels
Dans un deuxième temps, les produits de substitution potentiels sont identifiés et, comme dans l’étape précédente, le degré de danger, les conséquences, les tendances et les éventuelles mesures sont analysés. Dans le secteur de la technologie, l’iPhone a par exemple remplacé l’iPod.
Analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs
Finalement, le pouvoir de négociation des fournisseurs et les conséquences sur l’entreprise sont analysés, les produits de substitution potentiels sont identifiés et, à nouveau, le degré de danger, les conséquences, les tendances et les éventuelles mesures sont analysés.

7 Conseils d’utilisation de l’instrument

Le modèle des cinq forces de Porter comprend cinq tableaux et deux graphiques.

Colonnes des tableaux :

Description : Décrit le facteur qui pourrait se réaliser.
Influence : Quelle influence le facteur a-t-il sur la branche ?
Degré de danger : Quel est le danger pour la branche que le facteur puisse se réaliser ?
Tendance : Quelle est la tendance de chaque facteur ? (1 = croissante, 2 = stagnante, 3 = en déclin)
Eventuelles mesures : Quelles mesures peuvent réduire les conséquences pour la branche ?
Statut : Les éventuelles mesures ont-elles été mises en œuvre ? (1 = oui, 2 = en partie, 3 = non)

Graphique 1 :

Le premier graphique montre le statut de chaque composante. On voit quelles mesures ont déjà été réalisées et lesquelles ne l’ont pas encore été.

Graphique 2 :
Le deuxième graphique montre quelles composantes de la branche sont le plus menacées.

8 Sources et références

Grant, R. M. (1991). Porter’s “competitive advantage of nations”: An assessment. Strategic Management Journal, 12(7), 535–548. doi:10.1002/smj.4250120706
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage – creating and sustaining superior performance. New York (Vol. 15).
Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78–93, 137. doi:Article
Schawel, C., & Billing, F. (2011). Top 100 Management Tools: Das wichtigste Buch eines Managers Von ABC-Analyse bis Zielvereinbarung. Management Journal (5. Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler. doi:10.1007/978-3-8349-4105-3

Analyse SWOT (Mgtm. strat.)

S. Imboden — Sat, 01 Aug 2015 00:00:00 +0200

► Télécharger l'outil

1 Description

La confrontation entre les forces/faiblesses et les opportunités/menaces donne quatre combinaisons qui servent à déterminer des stratégies :

Stratégies SO (Strengths-Opportunities ; forces-opportunités) : Comment les forces peuvent-elles être utilisées afin d’augmenter la réalisation des opportunités ?
Stratégies ST (Strengths-Threats ; forces-menaces) : Comment les forces existantes peuvent-elles être utilisés afin d’éviter que certaines menaces se réalisent ?
Stratégies WO (Weaknesses-Opportunities ; faiblesses-opportunités) : Comment les faiblesses peuvent-elles être transformées en opportunités?
Stratégies WT (Weaknesses-Threats ; faiblesses-menaces) : Où se trouvent nos faiblesses et comment pouvons-nous nous protéger des dommages ?

2 Domaines d‘application

3 Utilité et avantages

Représentation transparente et claire des forces/faiblesses et des opportunités/menaces par rapport aux possibilités et risques du marché
Accent sur les activités
Identification des actions nécessaires
Base pour la planification et la prise de décision stratégiques (développer les forces et/ou surmonter les faiblesses)

4 Dangers et inconvénients

Danger de déclarations subjectives, peu fondées
Collection de données (chiffres et faits) difficile (p. ex. en externe)
Quantification difficile (beaucoup d’aspects qualitatifs, difficilement mesurables)

5 Conditions

Savoir / expériences de collaborateurs de longue date
Délimitation exacte de l’objet de l’analyse et prise en compte du contexte pertinent
Mise en relation de l’analyse SWOT avec d’autres instruments d’analyse stratégique (p. ex. modèles des cinq forces de Porter, PESTEL, modèle compétences-ressources (CoRe), activités principales, produits et services, etc.)

6 Mise en Œuvre

Identification des forces et des faiblesses
Dans une première étape, une analyse interne (forces-faiblesses) est faite afin de rendre transparentes les forces et les faiblesses de l’entreprise. En principe, l’entreprise peut influencer ces dernières de manière positive ou négative dans le court ou moyen terme.
Identification des opportunités et des risques
Dans une deuxième étape, une analyse externe est faite afin d’examiner les opportunités et les menaces auxquelles une entreprise est confrontée dans un certain environnement du marché. Une entreprise peut difficilement influencer les opportunités et les menaces, voire pas du tout. Si les opportunités sur le marché peuvent être réalisées grâce aux forces de l’entreprise, cette dernière a une bonne position de départ.
Etablissement d’un portfolio
Dans la dernière étape, les forces et faiblesses internes identifiées sont combinées avec les opportunités et menaces externes dans un portfolio consistant de quatre champs (S-W-O-T), afin d’avoir une vue d’ensemble de la situation de l’entreprise et, le cas échéant, de déduire des stratégies normatives.

7 Conseils d’utilisation de l’instrument

L’analyse SWOT comprend quatre champs (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

Champ 1 « Forces » (facteurs internes pouvant être influencés à court ou moyen terme) : avantages concurrentiels d’une entreprise, par exemple collaborateurs qualifiés, produits innovateurs, savoir-faire technologique, bon positionnement et coûts fixes faibles.
Champ 2 « Faiblesses » : Désavantages concurrentiels d’une compagnie, par exemple : solidité financière faible, dépendance de partenaires, pas de distribution propre, manque de savoir-faire.
Champ 3 « Opportunités » (facteurs externes pouvant être influencés difficilement ou uniquement à long terme) : évolution du marché ou de l’environnement pouvant représenter un avantage pour l’entreprise. Exemples : tendances sociétales, changements dans le comportement des clients, développements technologiques, nouveaux produits, améliorations des produits, augmentation de la distribution ou du chiffre d’affaires.
Champ 4 « Menaces » : évolution du marché ou de l’environnement pouvant représenter un désavantage ou un danger pour l’entreprise. Exemples : modifications de lois, fluctuation du taux de change, plus de concurrence, innovations technologiques, changements sociétaux.

8 Sources et références

Berry, T., & Wilson, D. (2000). On target: the book on marketing plans. Palo Alto Software.

Hirt, M. (2015). Die wichtigsten Strategietools für Manager, Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg. München: Verlag Franz Vahlen.

Schawel, C., & Billing, F. (2011). Top 100 Management Tools. Management Journal. doi:10.1007/978-3-8349-4105-3

Gathen, A. von der. (2010). Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

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